一位私企老板，做个体户10来年，几年前开办了一家小型广告公司，员工有10来人。由于自己的学历比较低，又没有管理经验，加上对公司经营认识不足，准备不充分，在公司成立后不久，就有些力不从心：管理公司没有整体思路，想到什么做什么，看到什么管什么，公司新旧业务流程交织，缕不出头绪。因为管理漏洞被骗子诈骗了十多万元；高薪挖来的销售人员好几个月跑不来业务；交代给员工的工作多落实不了...老板自己也是焦头烂额。

为了让自己从管理中“解脱出来”，公司招了一位人资经理。人资经理给公司制定了一套绩效管理方案，不过，老板认为这套方案不落地，建议人资经理多了解公司业务，人资经理多次修改都“不符合老板的心意”。老板认为人资经理不专业，于是重新聘请了一位，结果还是不满意。三年多时间过去了，人资经理换了好几任，可是公司的问题仍然没有解决。今年，他索性辞了人事经理，自己亲自做绩效管理制度。

在这套绩效考核方案中，他从员工的岗位职责和业务流程中提取考核指标，从数量、质量、时间、成本四个方面明确考核标准。他希望用这套“标准化”的绩效考核方案促使员工自发自省的做正确的事、正确的做事、把事做正确，从而实现公司与员工、收入与付出之间的“平等”。这套制度看似很科学、落地，但是在公司推行后，却并没有达到老板预期的目的，反而让公司的员工怨声载道，不少老员工也纷纷提出了离职。经过与绩效管理专家沟通，老板才认识到，自己对绩效管理有认识方面的误区。

以上这个案例相信在很多中小型企业是普遍存在的问题，很多老板对绩效管理的认识进入了误区，结果当然是企业解决不了想解决的问题，那么产生误区是什么原因造成的呢？公司绩效管理到底应该怎么做？下面进行详细分析解读。 

绩效管理有两个子系统，一个是自上而下的组织系统，一个是自始至终的实施系统。组织系统由绩效考核委员会和考核小组组成，有的企业名义上不存在绩效考核委员会，实际上由职代会、厂务会、党委会代为履职，主要负责公司绩效管理重大事项的决策、绩效管理工作的领导和推动等；考核小组通常由人力资源部门、规划部门、财务部门等组成，主要负责公司日常的绩效管理工作，其中人力资源部门主要负责员工的考核，规划部门主要负责部门的考核，财务部门主要负责财务指标核算和资金收支。实施系统，是企业绩效管理的具体实施步骤和操作流程，是由绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈、绩效运用、绩效改进构成的持续循环的过程。

绩效管理和绩效考核是两个完全不同的概念，有着本质的区别。绩效管理是一个大系统，绩效考核是绩效管理的一个核心的环节；绩效管理是一个不断制定和优化绩效考核标准、调整绩效管理策略、持续改进考核信度和效度的循环系统，而绩效考核则扮演着检验上述标准、策略、信度和效度的角色；绩效管理是一套“组合拳”，而绩效考核仅仅是“一道拳术”。在不少企业，员工一出现业绩下降、工作消极，管理者就习惯性认为是公司的薪酬水平、薪酬结构、考核指标等出现问题，而如果稍加分析可能就会发现，“用绩效考核的思维和方式解决绩效管理的问题”可能才是导致问题产生的根本原因。

绩效管理认识误区产生的原因，除了对绩效管理基本理论和工具方法缺乏认识之外，还有两个重要的思维方面的因素：一是旧的观念，二是重视度不够。